由于中国移动的渠道种类、数量繁多，对不同渠道的掌控、管理力度也有所区别。所以，中国移动的服务形象从来都是双重的。在拥有自主掌控权的沟通100、动感地带品牌店等，无论从硬件设施还是人员配备，都是一流的；但对于遍布街头巷尾的卡类销售点，基本上处于自发管理的状态，服务形象根本无从谈起。所以，人们常常会赞叹沟通100细心周到的服务，却很有感于代办点、兼营店小老板的随意，甚至于怀疑所购充值券的真假。

　　中国移动渠道的繁荣，弥补了沟通100服务厅辐射范围的不足，便捷了人们的生活，这与中国移动进行渠道拓展的初衷是一致的。然而，每增加一个渠道也就是意味着一个新的接触点、沟通点的产生，任何一个点的沟通不到位，都会影响到中国移动的服务形象。

　　面临数量如此巨大，实力参差不齐，分布杂乱零散的渠道，这样的挑战就算中国移动这样优秀的企业都无法在短时间从容应对。社会渠道数量的急剧增长，让中国移动服务的双重形象中的脆弱端表现尤为突出。从而从整体上损害了消费者对中国移动的服务质量的感知。 

　　渠道控制能力的减弱

　　由于产品的特点决定，中国移动的渠道拓展是简单的。在一个小区多设几个销售点也许只要多准备几个柜台（像报刊亭等渠道连柜台都不需要）就行了，因为对小区商家来说，中国移动卡类产品销售是最简单的买卖——没有库存、没有变质、不用担心售后服务，只是赚多赚少的区别罢了。然而，销售的增长能否满足渠道扩展的需求，这是个问题。我们知道，要通过宣传、促销，提升一个小区的产品销售，却并不是一件很容易的事情。所以，与中国移动渠道的扩张相伴而生的，是单个渠道销量、收益的减少。毫无疑问，这将会挫败社会渠道的销售积极性。同时，也减少了主控渠道（沟通100等）的客流量，闲置了渠道资源，很多服务厅人流稀少。

　　一方面，渠道数量增加了，产品销路拓宽了，产品离消费者更近了，这是中国移动渠道拓展的功劳；另一方面，客户利润被分流了，赚的钱少了，积极性降低了，难于管理了，中国移动的渠道拓展也产生了弊端。对于产业链条上的SP/CP，中国移动的管理是强硬和从容的。但对于数量众多的小老板，中国移动的管理似乎有点难以展开，很多时候都显得有心无力。可见，渠道繁荣的背后，中国移动的渠道控制能力却并没有得到巩固。

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