在中国两种活法都有机会：靠量和低成本可以生存，因为中国的人真多。要么就走奢侈道路，有钱花不完的烧包同样也是真多。

　　低成本大批量尤其靠管理的精细和供应链的战略，而奢侈品就得在技术、艺术品位、价值链的一致性、营销上显示功夫。

　　当前看这些手段都不再是障碍，而唯一的问题出在了我们缺乏战略的清醒头脑。企业家的两只脚一边一只，这就乱套了。今天又到永乐走了一圈，两个感受：第一对永乐感觉很差，在偌大专业家电卖场到处都像是自由农贸市场人们在讨价还价（BESTBUY打不败这些土包子唯一原因就是这帮“职业化”的小生没头脑）；第二，突然感觉对海尔已经毫无感情了。

　　前段有人开瑜伽馆找我指导，也属类似。这种小事情不需太费思量（没必要复杂分析），关键就是在两个界面上确定战略。在于同行的界面上考虑竞争问题，在企业与客户的界面上考虑你的组织人格问题。一定要让客户可以清晰地识别你！这个识别是情感化的、像对待一个具体生动的人一样，你有稳定的性格、不变的承诺、在这里可以积淀旧谊。这一点处理无方，是许多精品服装店开不下去的主要原因。

　　瑜伽馆的教练是赶场子的，你的资产就是场地，如何脱颖而出呢？这道理也适用于开茶楼的，你得活出一个业务人格来。

　　失败的人有两种，一种是创意狂，一种是没创意。他们的共同点确是没有统一的企业人格。

    在具体这个情境里，讲的就是经营。经营可以有很多创新，但所有创新必须基于一个不变的承诺，在不断地强化着一个对客户十分重要的承诺。

　　两点是关键，一是不变的承诺；二是对客户至关重要的承努。“不变”指的是客户价值的理解要到位，所有创新不离这个中心，“重要”指的是定位要准，直指客户的人心。

　　长江商学院抓住了学院人脉的卖点在学员交流方面，项目做得很出色，但是过了头损害了学术形象，这哪里是什么学府？简直是大杂院。没抓住重要（学习的核心）价值。

关键词: 海尔 组织