雅戈尔公司非常重视信息化建设工作，累计信息化投资超过4000万元，在CAD方面居于国内服装行业的领先水平。在CAD应用取得显著成效的同时，雅戈尔公司在经营管理方面的信息化建设工作也在稳步推进，但目前还处于基本建设阶段。

　　在经营管理方面的信息化建设中，雅戈尔服饰公司总部及下属的156个分公司实现了计算机财务管理、销售管理和物资管理，但仅限于基本的日常业务处理，公司领导意识到，如果经营信息的沟通不畅，虽然在公司业务迅速膨胀的时期并不能看出有明显的问题，但当公司规模相对稳定、市场竞争日趋激烈以后，供应链反映迟缓、库存不断膨胀等问题就越来越明显、造成的压力也会越来越大。雅戈尔的高层领导曾经不止一次地谈到过这个问题：国内的服装工业，一年的资金周转次数只有一次，中国服装零售总额已经超过万亿元，雅戈尔一年的销售额有65亿元人民币，如果他们的资金周转次数是3次？10次？30次？情况会怎样呢？而德国的服装业，他们的库存有2/3都是在高速公路的货车上。同时，雅戈尔也在把他们的资本转移到下游，因为他看不到他的下游，所以他不惜向下游延伸建立自己的营销体系，使自己用最快速度看到自己的库存。这是一个倒退还是一个进步？

　　虽然，雅戈尔衬衫连续七年全国销售量第一，西服自1999年11月至今已跃居首位，企业主导产品 “雅戈尔衬衫、西服”已在国内同行业中确立了龙头地位，但是今天，中国的市场已经不是只有中国自己在玩了，它开始按WTO的规则来进行行业和产业发展的操作，而供应链信息节点是否通畅将是中国的流通业面临的最大问题。

　　问题：目前，雅戈尔一年的资金周转次数只有一次，而德国的服装行业，有2/3的库存都是在高速公路的货车上。如果供应链的信息节点打通了，雅戈尔的资金周转次数可能会变成3次或者是10次，但是，关键的问题是供应链的信息节点如何打通呢？

　　北京富基旋风科技有限公司董事长颜艳春：现在，中国流通业的生态环境很不好。虽然在很多方面成长了，但企业素质和绩效表现仍然差距不小。从平均资金利润率来看，2001年，外资零售企业达到3%，而我们才1%。为什么我们的利润起不来？主要原因是我们的零售业还处于一个比较病态的发展阶段，供应链重心压在下游，靠砍伐上游的森林来维持增长。整个中国的流通业，中国零售业，包括中国的物流业，都面临着一个孤立化的局面，“分散、效率低下”仍然是中国零售业的现状。过去十年，整个中国零售业的增长主要依靠非技术的增长、依靠资本的力量进行大肆扩张。今天怎么去改善流通业的生态环境，我认为应该从三个方面入手。

　　第一步、提高基础流通效率。供应链中商品流、资金流，能不能进行有效管理和有效的监控？每一个环节能否将数据有效的采集回来？第二步、如何协同流通。怎么才能和供应商、联邦门店、加盟门店去分享信息和库存呢？我认为还要靠能把这种联邦制，以中央集权模式集中起来的互联网系统、补货系统和中央集权系统（比如中央战略采购）。今天的沃尔玛、家乐福已经推出了中央结算系统，通过中央银行进行全国性的资金调度。这都是协同流通可以给我们带来利润的最重要的手段，给我们的加盟门店、联邦门店建立商品销售的总部后勤保障体系，最终实现共同繁荣，共同发展。第三步、智能流通。我认为商业绩效管理实际上就是精细化的管理，对数据进行更有效的分析，研究后面会发生什么，研究单品和一个组合品或买方或供应商或某一品牌或啤酒带尿布到更宏观的东西，把整个一家店、一个区域甚至一个总部都当作一个原子或分子来分析。

关键词: 雅戈尔 供应链