法国的零售巨头家乐福集团在2006年第二季度将将其在韩国的32家超市出售给当地时装零售商衣恋集团，这个信息虽然已成过往，但其反应的背景却是值得我们去思考。虽然衣恋集团现今已涉及服饰服装饰品外的餐饮宾馆、家居、房地产和IT等行业，但零售业却已成为集团第六大经营产业。随着时尚消费品越来越多的进入到超额竞争阶段，卖场也已经成为品牌企业所需掌握的一类经营资源。

　　现代都市人希望能够达成“一站式”购物的需求，以便减少消费时间的支出，如果能够在一定区域形成众多满意产品的聚集，就会达成多产品的购买。此外，从消费享受的角度去考虑：宽畅而舒适的空间能够给予消费者更多的购物满足心理。对于一个品牌化经营的企业而言，一方面是需要实现在市场中品牌的价值化与产品的利益化；而另一方面，则要尽量避免自身在经营上的失误，以及提高对竞争对手的市场竞争力，最大可能的利用合理手段打压对方的产品营销渠道。

　　因此，无论是衣恋集团于韩国所进行的零售业深入，还是近年来在我国时尚领域所产生的卖场并购，其内在的核心就是为充分掌握市场资源以获取市场利益的最大化。通过先期由企业完成的品牌孵化工作，将多个共同客层的消费品牌成功孕育，进而在由集团所提供的零售卖场中形成综合式的配比销售，即可以将成熟品牌的消费群进行利润集中，又可以减小因多品牌分区销售所带来的营运成本。例如：美特斯邦威品牌计划于2010年前在全国开设100家5000－10000平方米规模的旗舰店；在广州市北京路“班尼路”六大品牌一字排开占据最佳的黄金地段等等。这类在企业战略发展过程中所产生的“错位延展”是为企业的未来及品牌更为长久的发展提供的战略支援，也是企业为了满足日渐激烈的市场竞争环境而为自己所设立的“根据地”。

　　综合以上三点，我们可以看出“错位延展”即是品牌企业为现时市场经营所提出的战术解决方案，又可以是品牌企业为未来发展而设定的战略构想。在进行“错位延展”之时，其核心则是围绕其最佳掌控资源而筹划的（例如：成熟的品牌消费群体资源、成熟的现有品牌经营资源、良好的企业市场收益资本资源，以及完整的市场供应链与配套服务资源等）。在执行过程中，突破旧有的营运管理模式，将不同“错位延展”的项目通过企业确认的经营核心进行线性联系，使之不同经营项目、不同经营品牌、不同行业始终能够围绕同一发展目标，并在可支配环节中利用执行与操作的过程形成企业自身不可复制的核心竞争力！　

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