总体来说，正大的调整主要从以下两个方面入手：

    一是加强中央管理，发挥集团优势。由于历史的原因，正大在中国的100多家农牧企业都是独立法人的合资企业，每一家中方合作股东都不同，各公司在为自己企业股东负责的原则下，正大在中国没有形成统一的品牌、统一的科研、统一的采购、统一的销售等统一的力量，没有发挥出集团统一作战的优势。正大集团目前在谢国民董事长的带领下将进一步与中方伙伴沟通，取得他们的理解和支持，加强中央管理，将过去零散的100个企业凝聚在一起，形成正大统一的品牌、进行集团化采购、建立统一的、标准化的生产厂，统一集团服务标准和服务口号等，在逐步规范和统一各企业的竞争力的同时，形成集团力量，使正大集团在中国区的100多家农牧企业共同作战，形成拳头！当然，这是一项很大的工程，这其中整体和部分的关系，集约和分散的关系，以及总部和地方的关系之间纵横向的平衡，都要认真把握，目前进展顺利。

    二是集团内部各职能实行专业化、垂直化管理。以前每个子公司的总经理全盘负责厂内的各项管理，生产、销售、品牌等的策划、监督、实施等都由一个人来负责，没有形成合理的、专业化分工。现在正大要依据企业的各项要素分为几条大的垂直化、专业化的管理线。例如，全中国区的生产将由一个生产方面的专家来管理，他来负责怎样在借鉴泰国成功生产模型的基础进行科学生产，思考如何提高生产效率、如何提高产品质量、如何降低生产成本。在销售、配方、采购、售后服务都实施直线管理后，总经理将全盘负责销售网络的建立。

    在目前饲料原料涨价，供应给大卖场、快餐店的畜禽产品却在压价的形势下，饲料企业应该在联合力量突破不正当竞争的同时，作强作大自己的产业和产业链，反被动为主动，突破制约，获得宽敞的生存环境。

    记者：近几年，在外企，比较流行“本土化”，正大在本土化这一点上做的也比较好，在1973年时就招聘了很多政府精英来正大工作。但目前随着跨国企业的大举进入，很多国外人才也非常愿意在国内这个大环境下工作。这其中尤以香港、台湾较为突出。也就是说，在企业重视本土化的同时，在中国，国际化的人才市场也逐渐在形成。这种人才发展趋势，会对正大的人才战略有影响吗？如果有，主要在哪些方面？

    谢总：我们董事长谢国民先生坚信，世界上存在天才，认为真正的天才可以使事情反败为胜，但是天才是可遇而不可求的，认为人才的获得和挽留是可以把握和努力的。因此正大集团非常重视人才，正大集团在员工薪水、待遇、劳保等福利上都颇具竞争力，正大集团选人才的赛马机制，为正大集团的每一位优秀人才都提供了公平竞争的平台和发展的自由天空，但正大不会挽留那些只看重薪水、而不重视开创事业的员工。

    正大集团一直以来的理念是：“把全世界的资源，看成是正大集团自己的资源，把全世界的市场，看成是正大集团自己的市场，把全世界的人才，看成是正大集团自己的人才”。这种理念具体到我们投资的国家、地区就是“人才本土化和人才本地化”。