目前，规模化超市已逐渐取得终端客户的信任。大家稍微注意一下都会发现，大部分顾客去超市，主要是去购买食品，而实际结果也是这样，超市70％的销量都源自于食品。正大集团在中国发展到现在，有饲料企业100多家，一条龙企业6家，2002年共屠宰3亿只鸡，2500万只鸭，在以肉鸡为主导建立的一条龙企业同类比较中，正大集团的生产质量和生产能力丝毫不逊于美国和欧洲的一条龙企业。集团的大型养殖场、屠宰场、畜禽产品加工厂几乎都是依据国际的安全卫生标准来建立的，正大不仅有饲料生产的强项，也有畜禽产品生产的强项，因此正大完全可以在做大食品产业的同时，降低规模化超市的成本，作强销售网络！

    正大销售网络发展的目标是最终深入中国农村地区，使农村市场和城市市场有机的互动，身兼收购和销售两重功能要达到资源、信息的有效利用。将来，我们的终端产品、农村的农副产品会通过设立在农村的网点收购上来，输送到正大的超市，而农村所需的城市生产的农资产品、日用消费品，也会以最优惠的价格通过网络送到农村，传送到农民手中。

    在未来的两年内，我们的易初莲花将开到100家，一般来说一家店的营业额在100万人民币，一家店的员工在400人左右，目前在上海易初莲花有11家，销量非常好，现金流动量较大。在北京拿到营业执照的有9家，有4家已经签约。正大集团易初莲花的内部运行机制，是结合沃尔玛成功经验和中国特殊国情为一体的，已经完全实现科学化、效率化、具体化。易初莲花的管理人员也与大型超市现代、高效的特点相适应，具备年轻、朝气、知识素养高等优点。

    记者：您刚才谈到正大集团在饲料这一核心产业的发展是不会改变的。那么，在饲料产业目前身处原料、畜禽产品市场两大因素制约下发展举步艰难的时期，正大集团又将如何提高饲料主业的核心竞争力呢？

    谢总：客观的讲，饲料行业的竞争越来越激烈，同时在原料和畜禽产品市场制约下，饲料企业的发展越来越难，但是，正大集团一直认为，最大的和最难打败的竞争对手是自己！因此，面对这种现状，正大会更加努力提高自己的核心竞争力。正大集团中国区农牧企业目前正在谢国民董事长的带领下进行整合和资源共享，要在达到在增强集团化力量的同时，提高各个农牧子公司的竞争能力。

    正大集团进入中国已20年有余了，在这20多年的发展中，正大集团的发展特色已在不断磨合中，相比于最初改变了许多。正大是在中国改革开放的初期进入中国的，可以说，正大在中国是和中国经济的市场化一起成长起来的。由于正大在国内投资较早，合作方大都是各地区的政府机构、国营企业，因此在合资发展的同时也带进了一些弊端。这样，到了中国市场经济逐渐成熟和完善的今天，正大的内部管理和内部结构，与迅速发展起来的私企相比，反应有些不似当年。这一缺陷，已得到集团上下的共识。所以此次内部改革，就是要使正大集团的市场化程度提高，运作效率提高，竞争能力提高。