供应商代表模式有利有弊

　　在进入中国市场的初期，供应商(或生产商)代表的模式十分常见，尤其是对于本土的巨型零售商。这些零售商就像房东一样，将楼层面积租借给供应商，由供应商自己负责建立起与消费者的沟通平台，而物流和促销则由供应商和零售商一起合作。因为管理和商店展示由供应商负责，零售商可以享受低廉的运营成本并得以迅速扩张。同时，零售商的运营资本密集度进一步下降，因为它们能够与供应商共同承担风险。

　　但一个很大的不利因素在于，经过培训的供应商代表把供应商利益放在零售商之前。更糟糕的是，因为在供应商代表模式下，零售商很难将自己与竞争对手区分开，也因为毛利不断降低，它们倾向于通过价格或更便利的分店位置来获得竞争优势——这导致了价格战、更加无休止的销售面积扩张和销售率下降。同时，这种模式使零售商难以推广他们自有品牌的产品。

　　尽管存在以上这些不利因素，零售商仍然不愿意放弃“供应商代表”模式，因为放弃这一模式，就要求零售商具备一些他们在目前的“争地阶段”不具备的能力，包括：客户意见调查、产品品类管理、产品推广培训和店铺陈列。此外，改变商业模式虽然毛利可能会翻倍，但是固定和可变成本会显著上升。因此零售行业的高度分散化很可能会让“供应商代表”模式持续一段时间，对零售商的利润率和销售率造成压力。

　　集中化与分散化管理的挑战

　　由于快速扩张，许多零售商发现难以管理其在中国的庞大分店网络。各地区的不同需求让分散化管理更为合适，相反，熟练管理人员的稀缺以及对于更高效率的追求则要求集中化的方法。于是一些零售商从集中化转向分散化管理，又在几年内重新回到集中化。尤其是对于国内的零售商，它们感到自己缺乏核心能力，如产品品类管理和推销策划，这不仅仅是因为太依赖供应商代表模式，更是由于缺乏本地的零售专业人才。此外，他们习惯于所有者拍板的企业家管理风格，过去这种方式带来了迅速的决策，而随着决策数量增加，这正成为组织的负担。

关键词: 中国 零售业 负担