从现在起的24小时内，当其他的人们不再工作，开始吃饭、睡觉的时候，麦当劳将会有三家崭新的分店要开张。一家可能会在蓬勃发展的美国盐湖城郊区，另一家在东方整洁的新加坡市区，第三家则在雾色朦胧而热闹非凡的波兰华沙，而且很快会被那些迫切想一尝美国口味的波兰人挤得水泄不通。这些分店的生意十分红火，一年的毛收入可达170万美元，而且前景光明。那么明天呢?同样如此，三家新的分店又开张了。

    就在不久前，许多人还预言麦当劳将在日渐成熟的快餐业中步入恶运。然而事实上在过去的10年中，尽管竞争日渐激烈，麦当劳一直保持着美国主要零售商中赢利最高的龙头地位。从1983年起至今麦当劳的利润几乎成为原来的3倍，达ll亿美元，收益为74亿美元，其14，000多家分店的系统总销售额达230亿美元。

    并非预言中所指出的迹象都未出现。在过去的7年中，麦当劳在美国国内分店的利润和营业额只有微弱上升。而组织严密的麦当劳也显出过于僵化的迹象，它太沉缅于自己的传统而不利于其进行重大的新的突破。

    但是不管麦当劳在国内遇到了什么样的问题，都已被它在海外的卓越成功补偿了。那些在八十年代对麦当劳持怀疑态度的人中——当它在七十年代受挫于荷兰之后——很少有人能预见到这位快餐业巨人会以一种近似复仇的姿态奔上向全球进军的道路。1988年，这家公司在海外有2，600家分店，其海外收益为18亿美元。6年后，它已有了4，700家海外分店，一年的收益为34亿美元。其结果是：今天麦当劳己成为地球上最庞大的服务性机器，全球性服务组织的一种实质性蓝本。当预言家和经营顾问们还在喋喋不休地宣扬服务业将成为美国下一个最大的出口业时，麦当劳实际上已经这样做了。它正为除南极洲以外的各大洲的人们提供着一种世界标准化的食品、微笑、价值和整洁。

    执掌麦当劳国际公司的吉姆斯•康塔鲁普说：“我们正在占领全球市场。”

    麦当劳拥有一个真正全球性的金字招牌，一个为世界上亿万人所熟知的名字。只有少数的美国招牌是易于出口的，其知名度要很高，价格要低，这就是指可口可乐、万宝路、利高利和麦当劳。在四大名牌中只有麦当劳出售的是服务，而不是一包商品。它已在73个国家中出售着它的汉堡包，其营业收入的45％都来自于海外运营。

    麦当劳波兰分公司的经理蒂姆•芬顿指着他掌管的17家分店说：“这对于美国人来说难以理解，但它对于这里的人们来说几乎成了天国的使者。这里有最好的食物，服务快捷，顾客称心。这里有空调，没有抽烟所造成的乌烟瘴气。我们告诉您食物里都有什么，我们还想让您带孩子来。”

    除了它响当当的金字招牌外，麦当劳实际上向世界出口的几乎是一种无形的概念——服务。它是如何做的呢?答案是：一些简单得出奇的经营策略的结合。这多来自于罗斯特管理艺术学院。下面就是这个学院教学大纲上的内容：

    经常把您的人集合起来进行面对面的学习。

    对您的雇员进行艰巨而重复的管理培训。

    同供应商建立随机应变的供货安排。

    在进入一个国家的市场之前，要先了解它的文化

    不管何时尽可能地雇佣当地人。

    最大限度地给下属以自主权。

    从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单。

    保持廉价以争取市场份额，当达到经济规模之后，利润就会滚滚而来。

    当然，麦当劳也通过横扫世界的广告大战和促销活动为它的牌子创造了难以置信的市场威力。每年14亿美元的全球性预算使它成为广投入最多的单一牌子的公司。据公司的一些人称，罗纳德•麦当劳先生比圣涎老人还有名气。

    对于管理的大力投入也是麦当劳取胜的另一个关键。这个公司在一直不断地精练它的组织。现在它的机构庞大，覆盖全球，就连大名鼎鼎的007詹姆斯•邦德对它也会心生妒意。

    麦当劳的董事局成员、可口可乐公司退休总裁、麦当劳的主要供应商唐•基奥指出：“我从未见过能比麦当劳更引入注目的公司，这是一支目标明确、从不迷茫的军队。”