不跨国的跨国公司      

    易初莲花几乎不能算是一个跨国零售企业。      

    1997年，易初莲花在泰国已经苦心经营5年，拥有约35家超市。但就在这个时候，易初莲花的母公司——正大集团却毅然决然地将泰国的所有易初莲花超市80%的股份卖给了英国第一大零售商TESCO集团，转而集中精力在中国发展，同年，易初莲花在中国的第一家店在上海开张，拉开了易初莲花转战中国市场的序幕。      

    事实证明了正大决策的正确性。在泰国，易初莲花发展到第17家店的时候才开始盈利，而在中国第5家店就已经实现盈利目标了。目前，易初莲花的年营业额，到2003年底约为50亿元人民币。这个成绩对易初莲花自身的发展而言已经相当令人宽慰，但与竞争对手相比，充其量还只是一位“次重量级”选手。统计数据显示，2002年底，国内零售连锁企业排名前五的上海华联集团、联华超市股份、大连商场集团公司、北京国美电器有限公司、北京华联集团投资控股有限公司的年营业额分别为214.73亿元、183.3亿元、127.9亿元、108.96亿元和103亿元。跨国零售巨头家乐福2002年仅中国区的年营业额就达到110亿元人民币，从这个角度，就很容易理解易初莲花在中国零售市场的投资为什么这样积极。      

    易初莲花的母公司——正大集团是泰籍华人创办的跨国企业，也是一个典型意义上的家族企业。正大集团总裁谢国民当年从他父亲谢易初手中接过来的产业只是一家面积仅为20平方米、出售菜籽的小店，如今，正大已长成一个资产达数百亿美元，子公司遍及全球20多个国家和地区的跨国集团。      

    也许是东方式特有的思维，谢国民在管理这么庞大的产业的时候，像大多数的国内家族企业一样，把他的家人推到了管理一线。

    易初莲花总裁谢汉人据称近日正在西安忙于筹备新店，谢汉人是谢国民的儿子，而上海易初莲花副总裁罗家顺则是谢国民的女婿。显然，在谢国民制定了“占领中国零售市场”的大战略和“1000天100家店”的实战战术后，这条由“父子兵”组成的决策和实施链条可以展现最高的效率。      

    而易初莲花在中国得以高速扩张的另一个优势也与正大集团密不可分。1979年，正大集团在深圳特区兴建了第一个饲料厂，成为中国实施改革开放后最早一批进入中国市场的海外企业。此后，又进一步延伸到了畜禽业、水产养殖业和生产加工业，直至零售业。20多年后的今天，正大集团在中国的农牧业投资项目已有百余个，遍布全国除青海、西藏外的所有省、市、自治区。      

    正大集团在中国投资了这么多年，其对中国政府的理解和对中国商业环境的领悟能力自然不是沃尔玛、家乐福等“老外”可以相比的。当初上海刚刚开始开发浦东的时候，陆家嘴没有人愿意去，最终在政府的邀请下正大集团投资几十亿元开发了正大广场，带动了整个陆家嘴的发展。政府“西部大开发”政策出台后，正大又抓住时机让易初莲花在重庆投资2000万美元，迅速建立了面积2万平方米的大卖场，据称，其百店计划中仅重庆一地就会有5~6家店落户。 

    而最能体现易初莲花对中国商业环境的理解力的还是其结算制度。众所周知，零售巨头沃尔玛将中国总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算，这导致税收不可避免地从门店所在地流向深圳，据称这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。比如在上海，事实上沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海的开店事宜，但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，此事才一直未果，而这一拖就是8年。在2003年最新的城市商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，显然，在上海零售市场的争夺中，沃尔玛已经不可避免地处于劣势。      

    易初莲花似乎对这一切未卜先知，其在国内的20家店几乎全部坚决地采取了当地结算的方式。虽然财务依然由总部统一管理，但结算都放在了门店所在地，有时候为了方便还开设二级公司以方便结算，这样在当地，易初莲花自然而然有了一个良好的口碑，有时候打打擦边球也就不会有人太计较了。     

    如上海的吴中路4号店，如果不仔细观察的话，很少有人会注意，其实这家店有两个名字：易初莲花和长发购物中心。而后者才是工商注册的使用名。但所有人都会认为，这家店是易初莲花店。      

    “现在我们在外地选地，当地政府都会给我们很大的便利，甚至会为我们召开专门的招商会议，选择本地的供应商。”上海易初莲花副总裁罗家顺很自豪地表示。