厂商的扶持下，这家区域总代理的业绩也是蒸蒸日上，合作过程中一直没有二心，既

没有找别的厂商，也没有向外地扩张。截至目前，在这家区域总代的业务结构中，该

名白酒厂商的代理业务占其绝大部分份额；这家名白酒厂商也是靠这家区域总代撑起

了其在该区域市场的大半个江山。

　　但现在有一种情况让这家区域总代颇为烦恼：由于多年的积累，该区域总代已经

具备了向其他区域扩张的实力，也很想通过这种扩张谋求更大的发展；但由于厂商的

通路体系是区域总代理制，其他地区也同样有别的总代理在做，所以，从自身利益考

虑，该厂商坚持不允许、也没有理由让其向其他区域扩张，以免打乱通路布局。

　　如果双方继续合作下去，这家区域总代就能够听从厂商的安排，而自己既得的通

路利润又只能使其保持现有的发展势头，再继续做下去前景似乎不够明朗；但考虑到

该厂商品牌的巨大影响力，其又不忍终止合作而另谋他途，况且新的发展也不是一蹴

而就的事。多年的合作伙伴似乎已经在“绊手绊脚”。

　　红方诊断：规则无情　“解套”有路

　　病根 中国幅员辽阔，各地区发展水平参差不齐，90%以上的酒品都是通过通路传

递给终端消费者的。无论是总代理，还是区域经销商，他们都是酒业厂商长期、批量

的采购者，也是其低成本、覆盖广泛的“销售员”。

　　但是，由于市场的变化，通路的销售模式、管理方式、经营理念等各方面都发生

了很大变化。在整个酒业供应链中，酒业厂商也在不断进行通路调整，以适应消费者

的需求，因为他们要追求市场份额最大化；而通路中的经销商也要追求投资回报率。

在这一过程中，尽管双方有共同利益，但矛盾永远是无法回避的，甚至双方原本就是

一种不平等交易。可以说，上述案例产生的根源即缘于这种矛盾。

　　通路扁平化是酒业市场未来发展的必然趋势，没有价值的通路环节将被厂商无情

地剔除。在这个过程中，通路的复合化将成为新的市场主流趋向。但无论如何，分销

商所提供的资金流、物流和信息流以及市场服务仍然是厂商不可或缺的重要支持。但

是，如果通路过于强大，必将会对“上家”构成威胁。厂商自然不愿意看到这种局面

。

    药方通路必须具备“上传下达”的功能，是与消费者、厂商建立新型合作关系的

三个支点之一。如何打造并提升自身的核心竞争力，是今天的酒商必须正视和认真思

考的问题。

　 从开源和节流这两个层面来看，代理商或者经销商不仅要学会赚钱，还要学会省

钱。向外扩张的目的原本是为了更好地发展，并创造更多的财富，但是如果内部管理

不力，开源节流的准备工作没有做好，这种扩张可能就会落得个惨败的下场。所以，

对于这家区域总代来说，首先要考虑到自身能力是否足以支撑公司的进一步扩张。

　　关注市场消费者的需求是酒业经销商未来的重要选择之一。对于谋求扩张的区域

总代理来说，在其他区域获得一个新市场的成本是维系好与一个老市场成本的5倍，

而稳定和保持老区域市场的关键在于市场是否满意，所以还不如首先着力提高内部管

理运作能力、优化管理流程，建立合理的销售体系，为提升本区域的市场容量增加法

码。

　　同时，一家代理商一旦开展了全国性的海量分销，势必会增加整体运作成本，而

由于酒业分销利润日渐微薄，能否支撑庞大的规模化运作将成为重要难点之一。这也

必须事先考虑清楚。

　　对于厂商来说，应该充分理解分销商希望扩张的心情，如果不允许其向外扩张，

则可以考虑从产品提供、区域划分、增值服务等方面扶值酒商，甚至可以为其提供更

多的产品，促使其实现自身的资源整合，从而提升增值空间；对于分销商来说，也要

充分认识到自己向外扩张的理由是否足够充分，并可以说服厂商。比如，除了规模比

以前扩大之外，自己是否还有其他优势？是否比原来厂商的其他区域总代理的实力都

强？如果优势不明显，倒不如利用现有价值创造新的财富。

　　绿方诊断：权衡利弊 巧妙扩张

　　从该案例来看，因为厂商的区域代理体系已经相对成形，如果某一区域代理要求

厂商放弃原有布局的话，除非向厂商承诺的销量远远大于以往的销量——比如原先的

销量是1000万，但如果向其他区域扩张以后，可以做到1亿，大于该区域和其他区域

的销量之和。这对厂商来说会有一定的吸引力，因为靠一家区域总代向其他区域扩张

如果能够实现销量的提升，厂商还可以减少管理成本。

　　但是，厂商对通路的控制力可能会削弱，所以其会权衡业绩增长和通路控制力之

间的关系。正因为此，只有业绩增长足够多的话，厂商才可能愿意尝试，区域代理也

才会有和厂商谈判的机会，否则厂商一般是不愿意打破现有格局的。即使该区域总代

想那样做，厂商也会设法封杀它。

　　由于这种尝试对厂商来说可能会有一定风险，所以其给这家区域代理的时间不会

很长，短期内销量如果没有很大提升，厂商就会承担很大压力。

　　同时，对于这家区域代理来说，关键还要看一下自己对厂商的影响力问题。所以

，该区域代理和厂商谈判之前一定要认真权衡一下彼此的利益关系：如果区域代理占

厂商的市场份额足够大，厂商一般不会轻易让其死掉或找别的代理代替，因为让别的

代理商做起来需要一定的时间；对区域代理来说，要考虑自己的利润是否主要来源于

该厂商，如果是的话，厂商可能会减少其出货量或降低通路利润，区域代理会很难受

，也就不可能有能力到二、三级城市去。这些问题没有想清楚，就很容易被厂商压制

。

    如果区域代理的核心目的是建立一条“营销通路”，而不是代理某一种酒品，那

就可以换种方式做。比如可以在别的地方卖别的品牌，这样就可以把自己的销售通路

建立起来。等到某一天把“点”连成“片”，就可以和厂商讨价还价了。

　　黑方诊断：问题根源在于代理体制

　　区域代理体制的弊端在于其在一定程度上限制了代理商的发展空间。比如北方区

的代理商做得很好，他想扩展到南方区，但如果厂商不给他这个舞台，策略不会轻易

改变的话，他一定会选择其他产品来做，这时候他可能就有两种选择：如果和厂商的

关系比较好，这家区域代理商可能会为厂商考虑，做一些自己不重叠的产品，比如原

来做白酒，现在可能去做红酒；但如果不为厂商考虑，他可能会做该厂商的竞争性品

牌，比如做其他厂商的高档礼品酒，因为他熟悉高档酒市场，这样做对公司自身发展

有好处。但对原来的厂商来说，这可能是致命的打击。

　　但这恰恰是厂商自身的策略造成的，因为在一个区域内，酒的市场份额就那么大

，而代理商要发展，那他的出路肯定是要寻找其他产品来做，借此实现向其他区域的

扩张。但如果厂商让其做全国代理，就可能避免产生这个问题。

　　这样一来，如果该区域代理还是觉得生意不够做的话，那就只能是其能力问题，

不是厂商没有给其空间。人往往是这样，你没有给他空间，他有些能力没有发挥出来

，他一定会怪你，并想其他各种办法发展；但如果你给了他空间，没有做起来，他就

没话说了。

　　蓝方诊断：树大分叉是必然的

　　这和厂商的政策有关。对厂商来说，自己对代理商控制得越多，利润率就会越高

，所以酒业厂商一般都愿意这样做。

    从我个人来看，厂商这样做是对的。在商业利润的驱动下，厂商的通路大局已经

定了，何必还要改变呢？没有必要变。厂商不可能因为某一个通路环节的问题，而改

变整个通路体系。

　　代理商当然很难解这个套。因为游戏规则是厂商定的，不是代理商能够定的，就

像我们要做五粮液的产品，那就要听五粮液的安排；要做茅台的产品，那就要听茅台

的安排；如果不愿意服从某一厂商的游戏规则，可以换一家厂商来做，并制定一个彼

此都能认同的游戏规则。对于区域总代来说，如果其定位在做大范围总代理的话，那

就可以再找一家小的厂商。原来的业务还继续按照原来那家厂商的游戏规则玩，在此

基础上另外再铺一个摊子，做另外的东西。就像一棵树一样，原来只有一个主干，但

大了以后就要分叉，也只能分叉，否则可能吃不饱。

　　当然，原来那家厂商可能会认为区域代理占用了自己的资源，所以区域代理可以

不做竞争性品牌，不选择与原有厂商相冲突的产品，否则可能会被厂商干掉。

　　时评：残酷与公平的辩证法

　　市场竞争是残酷的，同时也是公平的；没有残酷也就不可能有公平，同样，公平

也是建立在残酷的规则之上的。

　　本期案例恰恰说明了这个道理。

　　市场竞争的公平缘于参与竞争的商家对利益的共同追逐。在这一前提下，不同的

企业、不同的利益集团走到了一起，并在大家共同认可的游戏规则之下展开合作，并

获得各自利益。但是，在弱肉强食的供应链中，游戏规则的制定显然是强者的事，对

于弱者来说，接受这样的规则，既公平，也残酷。

　　在该案例中，弱者的发展壮大一旦损害了强者的利益，或者有可能损害强者利益

，必然会面临无情的扼杀。竞争规则的残酷本质也就原形毕露了。但是，这种残酷同

样也是一种公平，否则其他区域总代理可能会面临残酷的局面。

　　我们经常听到这样一个词：竞合。它既代表了各方面利益竞争与合作的微妙关系

，也反映了残酷与公平的对立统一。